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    Filosofía de la calidad
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    Orígenes y tendencias de la calidad total


    EL HOMBRE DE LAS CAVERNAS.


    EL HOMBRE DE LAS CAVERNAS

    Esta época es llamada así, debido a que los antiguos hombres habitaban en cuevas. Su principal actividad era abastecerse de comida, y vivían prácticamente de la recolección de los productos que encontraban en la naturaleza. Eran seres nómadas, y su organización era simple, y muy parecida a la de ciertos grupos de animales, tenían un líder, y todos realizaban las mismas actividades como la pesca, la caza, la recolección, etc. Y guardaban respeto hacia las mujeres. En esta era, también llamada de recolección, la calidad se basaba en inspeccionar y seleccionar lo mejor.

     


    LA USUFACTURA.


    de la era de las cavernas, a la era de los metales

    Consistía en elaborar un producto para usarlo uno mismo. Para esta actividad,el hombre desarrolló los primeros conocimientos científicos que tuvo, para poder elaborar las herramientas que necesitaría para cazar, pescar, etc. Como arcos, flechas, cuchillos, vestimentas. Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que él podía mejorarla calidad de sus alimentos, así que decidió experimentar y mejorar desde sus armas, sus métodos de agricultura y así fue como desarrollo su propia tecnología, pasando de la era de las cavernas, a la era de los metales. Desde entonces, la administración de la calidad, surge como un proceso para mejorar el conocimiento y la posición del hombre.

     


    LA MANUFACTURA.


    Con el crecimiento demográfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y fue necesario modificar los sistemas de organización y los líderes de convirtieron en gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el conocimiento comenzó a centralizarse.
    Este mismo crecimiento exigió que las tareas se organizaran de una forma mas perfeccionada, y el trabajo se especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los especialistas; y se creo la burocracia.
    El artesano destacaba por la elaboración de determinado producto: el fundidor, que fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curtía las pieles; y el alfarero elaboraba vasijas y artículos de barro.


    LA MANUFACTURA#


    Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.


    Por su parte los fenicios diseñaron algunos métodos un poco más sofisticados cuya finalidad era eliminar de una vez por todas las posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometía.
    A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron explícitas. Esto pretendía, por un lado,garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al cliente,y por el otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos.
    En el pasado se observa una clara relación del hombre con el resultado de su trabajo. Por el contrario, la mecanización, la producción enserie y la especialización de los procesos productivos han separado al hombre del producto de su esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de que éste ya no logra distinguir el valor que agrega y con alguna frecuencia también ignora lo que produce la empresa donde presta sus servicios.

     



    Desde esa perspectiva y con esos antecedentes que vinculan al hombre con su obra, Calidad Total no solo reconoce la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporándolo al auto control activo de la calidad de lo que hace, sino que adicionalmente a través de este involucramiento lo pone en contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor.
    Trabajo en equipoEl concepto de Calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales. Es decir nos puede hablar del como sí hubiera evolucionado en forma aislada. De ahí que se pueda concluir que la implantación de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo.


    Cronologia


    En 1945, Feigebaum publica su articulo "la calidad como gestión”,donde describe la aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las General Electric, lo que resulta el antecedente de su libro Total Quality Control. En 1950, Edward Deming discípulo de Shewhart, quien había participado dos años antes en un estudio sobre el Japón encargado por el gobierno estadounidense, dicta su primera conferencia a industriales de ese país, destacando la aplicación de métodos estadísticos en el control de la calidad.
    En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participación del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un elemento clave de la competitividad no logra captarse por completo hasta finales de losaños setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el mercado norteamericano.
    El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no existía como una tarea sistemática a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el diseño del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado Ishikawa como el surgimiento de una nueva generación en las actividades de control de calidad.
    En México en décadas pasadas con fronteras cerradas y mercados cautivos no fueron motivo de estímulos para ofrecer productos y servicios con una calidad no solo aceptable en cuanto al cumplimiento de ciertas especificaciones, sino también a que estas observaran un comportamiento constante a través del tiempo. En contraste la apertura que actualmente vive la economía de nuestro país ha significado, para casi todas las ramas industriales y algunas del sector servicio, la necesidad de reincorporar y re definir el concepto de calidad, ya no solo para estar en posibilidades de competir, si no para algo más elemental, sobrevivir.
    Esto ha implicado entender que el concepto de calidad va mas allá que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura  que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio será de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por ende, será él quien establezca los parámetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implícito en este punto de referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Si no como un proceso de mejora continua.
    Calidad total se ha convertido en uno de esos conceptos que pueden significar todo o nada. Cuando se tiene contacto con organizaciones interesadas en incorporar la calidad total, estas tienen conceptualizaciones diferentes, lo que a representado un problema.


    La calidad total como estrategia de competitividad para las empresas mexicanas


    La calidad ha evolucionado a través de cuatro eras: la de inspección(siglo XIX) que se

    caracterizó por la detección y solución de los problemas por la falta de uniformidad del

    producto; la era del control estadístico del proceso (década de los treinta),enfocada al

    control de los procesos y la aparición de métodos estadísticos para el mismo fin y para la

    reducción de los niveles de inspección; la del aseguramiento de la calidad(década de los

    cincuenta),que es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la

    organización en diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad; y la era de la

    administración estratégica por calidad total (década de los noventa), donde se hace hincapié

    en el mercado y en las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico de la

    calidad en el proceso de competitividad.


    El concepto de administración por calidad total (TQM por sus siglas en inglés) se ha

    convertido en el pilar fundamental de las empresas para enfrentar el reto del cambio de

    paradigma en la forma de hacer negocios. Todo este proceso de constantes cambios empezó a tomar importancia al término de la Segunda Guerra Mundial y, en forma curiosa, son los países más directamente involucrados en ese conflicto quienes hoy entablan una férrea lucha por dominar los mercados mundiales, además de que han generado el conocimiento más importante del que se dispone para la administración y operación de organizaciones altamente competitivas; Estados Unidos de América como el gran triunfador dela guerra por un lado, y Japón como el gran perdedor,por el otro. Es en aquel país, y después en éste, por influencia estadounidense,donde se empezó a gestar esta revolución de la calidad que ahora se ha esparcido por todo el planeta.


    En Estados Unidos, los principales autores y precursores de losconceptos modernos de

    calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph M

    .Juran.En Japón encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru Mizuno


    La teoría de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la

    administración de negocios, ya que tiene sus raíces en otros campos de esta área como: el

    desarrollo organizacional, las teorías de la motivación y comportamiento humano, la teoría

    del liderazgo, la administración científica, la cultura corporativa, el involucramiento de los

    empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organización matricial y muchos

    otros.Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de estos

    conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podríamos llamar

    la teoría de la calidad total.


    Conceptos de calidad.


    Las definiciones de calidad están ordenadas por categorías de enfoque.


    1.Basadas en la fabricación:


    "Calidad(significa) conformidad con los requisitos"
    Philip B. Crosby.


    "Calidades la medida en que un producto específico se ajusta a un diseño o especificación". 
    Harold L. Gilmore.


    2.Basadas en el cliente:


    "Calidades aptitud para el uso".
    J. M. Juran.


    "Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del cliente haciendo la primera vez bien lo que haya quehacer".
    Westinghouse.


    "Calidades satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora dela Calidad es un conjunto de principios, políticas, estructuras de apoyo y prácticas destinadas a mejorar continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida".
    AT&T


    "Se logra la satisfacción del cliente al vender mercancías que no se devuelven a un cliente que sí vuelve".
    Stanley Marcus.


    3.Basado en el producto:


    "Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en lacantidad de algún ingrediente o atributo deseado".
    Lawrence Abbott.


    "La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado".
    Keith B. Leffler.


    4.Basado en el valor:


    "Calidades el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un costo aceptable".
    Robert A. Broh.


    "Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el uso actual y b) el precio de venta del producto".
    Armand V. Feigenbaum.


    5.Trascendente:


    "Calidad no es ni materia ni espíritu, sino una tercera entidad independiente de las otras dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qué es".
    Robert Pirsing.


    "Una condición de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja calidad... Calidad es lograr o alcanzar el más alto nivelen vez de contentarse con lo chapucero o lo fraudulento".
    Barbara W. Tuchman.


    APORTACIONES A LA CALIDAD

    DEMING

    CROSBY

    FEIGENBAUM

    JURAN

    ISHIKAWA

    Vivió la evolución de la calidad en Japón y de esta experiencia desarrollo sus 14 puntos para que la administración lleve a la empresa a una posición de productividad. Se instituyo el premio Deming en 1983 y desarrollo las 7 enfermedades mortales.

    Propuso el programa de 14 pasos llamado cero defectos. La calidad esta basada en 4 principios.

    1. La calidad es cumplir los requisitos.

    2.- el sistema de calidad es la prevención.

    3.- el estándar de realización es cero defectos y

    4.- la medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

    Introdujo la frase control de calidad total. Su idea de calidad es que es un modo de vida corporativa, un modo de administrar una organización e involucra la puesta en marcha.

    La administración de calidad. Se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad.

    Fue el primer autor que trato de destacar las diferencias entre los estilos de administración japonés y occidentales.

    Su hipótesis principal fue diferentes características culturales en ambas sociedades.

    Sus principales ideas se encuentran en su libro: Que es el control total de calidad.


    Edwards W. Deming


    Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses.
    En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo ala enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio".
    ¿Porque fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo.Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes delmercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Deming".
    No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios.Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. 
    Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico.
    Edwards W. Deming revolucionó la gestión en las empresas de fabricación y de servicios al insistir en que la alta dirección es responsable dela mejora continua de la calidad; conocido internacionalmente como consultor, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestión y revolucionaron su calidad y productividad. En agradecimiento a su contribución a la economía japonesa, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE)instituyó el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos.


    APORTACIONES DE DEMING

      Sus aportaciones revolucionaron el estilo de dirección americano y su participación en un programa de televisión que se llamó "Si Japón puede, porque nosotros no". Y sus seminarios atrajeron la atención de todos los directivos de empresas.

     


    LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

      Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones comoen las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación, sirven para un departamento o para toda la compañía.
    Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su conocimiento.
      1. crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
      Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
    ·Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto que se fabrica, la regulación de la producción,el presupuesto, las ventas, la atención al cliente y el servicio.
      ·Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propósito y dedicación para mejorar y ser competitivos, generar empleo.
      Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente:
    Innovar:
    la dirección debe tener fe de que habrá un futuro y pensar y actuaracerca de :
    Los nuevos servicios y productos,
    Los materiales,
    El proceso de producción,
    Las nuevas habilidades necesarias,
    La formación del personal,
    Los costos de producción,
    Los costos de mercadeo,
    Los costos del servicio.
    2. adoptar la nueva filosofía
    El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos, materiales no adecuados,personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen daños en la manipulación, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor no apareció.
      3. dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
    Cuando la inspección o supervisión rutinaria es del 100% de la producción es porque se está aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisión se hace mejorando el proceso de producción, ya que la supervisión, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso.
      4. acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
      La nueva tarea del departamento de comprases ahora conocer a sus proveedores, sus productos y calidades, es necesario no sólo que los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de producción y para obtener un producto final con calidad óptima.Para esto es necesario de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso aún hasta el cliente. Pero no basta sólo con que los materiales sean perfectos deben también ceñirse a las especificaciones y requisitorios exactas para el producto.
    5.mejorar constante y continuamente todos los procesos deplanificación, producción y servicio.
      Cada producto debería ser considerado como si fuese el único; sólo hay una oportunidad de lograr el éxito óptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseño, desde el inicio debe haber mejora continua.
    6. implantar la formación en el trabajo.
    La dirección necesita formación para aprender todo lo relacionado con la compañía, desde los materiales en recepción hasta el cliente.
    7. adoptar e implantar el liderazgo.
    La labor de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al producto real.
      8 .desechar el miedo
    Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro.
      Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas.
      Existe una resistencia generaliza da al saber. Todas las tecnologías nuevas y avances crean un temor yuna resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece.
      9. derribar las barreras entre las áreas de staff
    Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las compañías y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el equipo se resuelvan los problemas.
      10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
    La mayoría de estos avisos no están dirigidos a las personas adecuadas, se desvía el mensaje y puede crear reacción en las personas a quien no va dirigido. No deben ser sólo para los operarios de producción, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el sistema, es decir de toda la organización.
    Las exhortaciones y los carteles generan frustración y resentimiento ycrea la sensación de que la dirección no es consciente de las barreras que existen.
      El efecto inmediato de una campaña de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una mejora efímera dela calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se reconoce que la campaña ha sido un engaño. La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.
      11. eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección
      Los estándares de trabajo, los índices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisión adecuada.
      Eliminar los objetivos numéricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Sise tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se puede alcanzar un objetivo que esté por encima de la capacidad del sistema
      12.eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de méritos.
    Las barreras como la calificación anual de su trabajo, o la calificación por méritos deben eliminarse para las personas de dirección y para los operarios de salarios fijos.
      La rotación de personal aumenta al aumentar el número de artículos defectuosos y la rotación disminuye cuando los empleados tienen claro que la dirección está mejorando el proceso.
      La persona que se siente importante en un trabajo hará todos los esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentirá importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema.
      13. estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo
      Las organizaciones no sólo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad está en el saber.
      La dirección tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez mayores para añadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.
    14.poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.
    Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofía"La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal por qué es necesario el cambio y su papel o función dentro de este.
      Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo más pronto posible, con rapidez. Además todo el mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede conformarse con personas de diferentes áreas de staff.

     



    Phillip B. Crosby


    Él implementa la palabra de la PREVENCIÓN como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así que"hay que prevenir y no corregir”.
    Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son: 


     Participación y actitud de la administración

    La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, "las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.

     


    Administración profesional de la calidad.


    Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.


    Programas originales. 


    Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.


      1.Compromiso en la dirección.
      2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
      3. Medición de la calidad.
      4. Evaluación del costo de la calidad.
      5. Concientizacion de la calidad.
      6. Equipos de acción correctiva.
      7. Comités de acción.
      8. Capacitación.
      9. Día cero defecto.
      10. Establecimiento de metas.
      11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento.
      13. Consejo de calidad.
      14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.



      Reconocimiento.


      Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.


      Armad V. Feigenbaum

    Armand Vallin Feigenbaum

    Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York.Obtuvo el título de posgrado académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial.En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

     


    Feigenbaumes el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desdelas etapas iniciales y no cuando ya esta todo hecho.


    Los Principios Básicos


    Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total. en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.
    La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.
    Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales resultan de un resumen delos trabajos de Feigenbaum.


    TresPasos hacia la Calidad.

    1. Liderazgo en Calidad. 

         Se debe poner especial énfasis enla administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene queser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta propuestaestá más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacialas fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significamantener una focalización constante en la conservación de lacalidad. Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con ladirección. La implementación de un programa de círculo de calidado de un equipo de acción correctiva no es suficiente para el éxitocontinuo.

    2. Técnicas de calidad modernas. 

         El departamento tradicionalde control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de losproblemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros dela organización deben ser responsables de la calidad de su productoo servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal deoficina, así como a los ingenieros y a los operarios de planta. Lameta debería ser una performance libre de fallas o defectos.Las nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas segúnresulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivelaceptable de calidad mañana puede no serlo.

    3. Compromiso de la organización.

          La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación queestá específicamente relacionada con la tarea es de capitalimportancia. Hay que considerar a la calidad como un elementoestratégico de planificación empresarial.


    A)Fundamentaciòn teórica

    -En la actualidad, los compradores perciben más claramente la calidadde los diversos productos que compiten en el mercado y compran deacuerdo a esto. La calidad es factor básico en la decisión delcliente respecto a la adquisición de productos y servicios.
    -La calidad ha llegado a ser la única fuerzade gran importancia que lleva el éxitoorganizacionaly al crecimiento de la compañía en mercadosnacionales e internacionales.
    -Procesos de calidad fuertes y efectivos están generando excelentesresultados y utilidades en empresascon estrategiasde calidad efectivas. Esto está demostrado por los importantesaumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes enla productividad total, por la reducción significativa de los costosy por un liderazgo competitivo más fuerte.
    -La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización.Las llaves genuinas de la búsqueda del éxito en la calidad, se hanconvertido en un asunto de gran interéspara la administración de las compañías en todo el mundo.


    B)Metodología para implantar la calidad


    ElDr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad enuna forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad.

    Estesistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzosde varios gruposde la organización para integrar el desarrollo del mantenimientoyla superación de la calidad a fin de conseguir la satisfaccióntotal del consumidor. Este sistema está formado por los siguientespuntos:

    1.Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.

    2.Fuerte orientación hacia el cliente.

    3.Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas yobjetivos de calidad.

    4.Integración de las actividades de toda la empresa.

    5.Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.

    6.Actividad específica del control de proveedores.

    7.Identificación completa del equipo de calidad.

    8.Flujo definido y efectivo de información,procesamiento y control de calidad.

    9.Fuerte interés en la calidad, además de motivacióny entrenamientopositivo sobre la misma en toda la organización.

    10.Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares dedesempeñode la calidad.

    11.Efectividad real de las acciones correctivas.

    12.Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentación yretroalimentaciónde la información, así como el análisisdelos resultados y comparación con los estándares presentes.

    13.Auditoríaperiódicade las actividades sistemáticas.



    APORTACIONESDE FEIGENBAUM.

    Sostieneque los métodos individuales son parte de un programa de control.Feigenbaum, afirma que el decir "calidad” no significa "mejor”sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que lapalabra "control” que representa una herramienta de laadministración y tiene 4 pasos:


    a.Definir las características de calidad que son importantes.
    b.Establecer estándares.
    c. Actuar cuando los estándares seexceden.
    d. Mejorar los estándares de calidad.


    Esnecesario establecer controles muy eficaces para enfrentar losfactores que afectan la calidad de los productos:


    a.Control de nuevos diseños.
    b. Control de recepción demateriales.
    c. Control del producto.
    d. Estudios especiales deproceso.

    Costos de calidad


    Estoscostos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir decierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. Deacuerdo con su origen se dividen en:

    Costosde prevención.
    Son aquellos en los que se incurre para evitarfallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir más costos.Y se manejan conceptos como: costos de planeación, entrenamiento,revisión de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones enproyectos de mejora, entre otros.


    Costosde reevaluación.


    Estosse llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas susetapas de producción. Se consideran algunos conceptos como:inspección de materias primas, reevaluación de inventarios,inspección y pruebas del proceso y producto.

    Costosde fallas internas.

    Sonlos generados durante la operación hasta antes de que el productosea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallasde equipo, y perdidas por rendimientos.

    Costosde fallas externas.

    Sonlos costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, porejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,descuentos y cargos por garantía.

    Joseph M. Juran


    Nacidoen Estados Unidos, publicó su primer libro en 1951, el manual deControl de Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para darseminarios y conferencias a altos ejecutivos.

    Susconferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocana la planeación, organización y responsabilidades de laadministración en la calidad, y en la necesidad que tienen deestablecer metas y objetivos para la mejora. Enfatizó que el controlde la calidad debe realizarse como una parte integral del controladministrativo.


    APORTACIONESDE JURAN

    Algunosde sus principios son su definición de la calidad de un productocomo "adecuación al uso”; su "trilogía de la calidad”,consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejorade la calidad; el concepto de "autocontrol” y la "secuenciauniversal de mejoramiento”.


    Todaslas instituciones humanas han tenido la presentación de productos oservicios para seres humanos. La relación que se da es constructivasolo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha deentrega y adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido lasnecesidades del cliente se dice que el producto o servicio esvendible.


    Laadecuación al uso implica todas las características de un productoque el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuaciónsiempre será determinada por el usuario o comprador, y nunca por elvendedor, o el fabricante.


    Lacalidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer lasnecesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va adar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo unacompleta investigación del mercado, para definir las característicasdel producto y las necesidades del cliente.


    Lacalidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que elproducto o servicio se apegue a las características planeadas y quese cumplan las especificaciones de proceso y de diseño. Para poderlograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y manode obra adecuada.


    Ladisponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso,este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con eldesempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un articulo y falla ala semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido lamejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servirde manera continua al usuario.

    Elservicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad quetiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio desoporte técnico, debe estar latamente capacitado y actuar de manerainmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta enbuenas manos.

    La trilogía de la calidad


    Elmejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones,según Juran:


    Controlde calidad.
    • Mejora de nivel o cambio significativo.
    •Planeación de la calidad.


    Cuandoya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando elproceso es nuevo, con las de planeación.


    Accionesde control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlobajo control.

    Accionesde mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso paraque nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y paraesto se deben de atacar las causas comunes más importantes.


    Accionesde planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos loscambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación quenormalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar noperder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevosrequerimientos que haga el mercado.

    Planeación de lacalidad


    1.Hay que identificar quien es el cliente.
    2. Determinar susnecesidades (de los clientes).

    Elmapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientespasos:

    1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
      4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
      5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
      6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
      7. Optimizar dicho proceso.
      8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.
      9. Transferir el proceso a operación.

    AUTOCONTROL

    Demingy Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa sonculpa y responsabilidad de la administración y no de sustrabajadores, por que son lo administradores quienes no han podidoorganizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema deautocontrol.


    SECUENCIAUNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.

    Pararealizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:

          1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
            2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
            3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz.
            4. Analizar el comportamiento actual.
            5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
            6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
            7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.


            Kaoru Ishikawa

    Elguru de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio ,Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio.Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurús de lacalidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros ylas herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teoríade Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía decalidad el dice que la calidad debe ser una revolución de lagerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar,manufacturar y mantener un producto de calidad.


    Hayalgunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos decalidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años50, pero a pesar de esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionerodel movimiento de los círculos.


    APORTACIONESDE ISHIKAWA

    Aligual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodosestadísticos y prácticos para la industria. Prácticamente sutrabajo se basa en la recopilación de datos.

    Unavaliosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto quelleva también su nombre (o de pescado).


    Eldiagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirvepara encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas devariación de calidad en la producción.

    CONTROL DE CALIDADEN TODA LA EMPRESA.

    Deacuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene unacaracterística muy peculiar, que es la participación de todos,desde los mas altos directivos hasta los empleados de mas bajo niveljerárquico.


    Eldoctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía deimponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad delservicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos quecausa son:


      1.El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
      2. Los productos son más confiables.
      3. Los costos bajan.
      4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más racionales.
      5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
      6. Se establece una técnica mejorada.
      7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
      8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
      9. Crecen las ventas.
      10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
      11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
      12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
      13. Las juntas son más tranquilas y clamadas.
      14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
      15. Las relaciones humanas mejoran.

    CIRCULOSDE CALIDAD.


    Lanaturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con susobjetivos según la empresa de que se trate.


    Lasmetas de los Círculos de Calidad son:


    1Que la empresa se desarrolle y mejore.
    2. Contribuir a que lostrabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar lasrelaciones humanas.
    3. Descubrir en cada empleado sus capacidades,para mejorar su potencial.


    Enlos círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:

      1.La Gráfica de Pareto.
      2. El diagrama de causa-efecto.
      3. La estratificación.

      4. La hoja de verificación.
      5. El histograma.
      6. El diagrama de dispersión.
      7. La Gráfica de Control de Shewhart.

    Todoslos que pertenezcan a un circulo, reciben la capacitación adecuadaen las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismocírculo piensa en las soluciones y puede presionar a la altagerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta aescuchar y dialogar.


    Estoscírculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que hantenido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero sedebe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organizaciónes distinta y tiene necesidades muy variadas, una mala adaptaciónpuede hacer que fracase el círculo.


    GenichiTaguchi


    Desarrollosus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía deteléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad enla industria.


    APORTACIONDE TAGUCHI.

    Creóel concepto de "diseño robusto”, este excedía susexpectativas de calidad, para así lograr la satisfacción delcliente.


    DISEÑOROBUSTO.

    Cadavez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplircon las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un ciertoestándar, a esto se le llama "calidad aceptable”, y asícuando el cliente no tiene otra opción mas que comprar, pues a laempresa le sale mas barato reponer algunos artículos defectuosos,que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempola gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.


    Eltipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis enlas necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, seahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara lasexpectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es máseconómico hacer un diseño robusto que pagar los controles decalidad y reponer las fallas.

    Alhacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos laposibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parececostosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos enexcedernos en las características que de verdad le interesan alconsumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.


    FUNCIÓNDE PÉRDIDA DE TAGUCHI.

    Taguchitrató de Con orientar a los productores a que redujeran lasvariaciones en la calidad.

    Parapoder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadráticaque se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto.Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación vaaumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para lasociedad.


    TEORIASRECIENTES DE LA CALIDAD


    ShigeoShingo


    Estal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industriajaponesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto conTaiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas "el sistema de producción de Toyota” .
    En cierta compañía,Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos decuatro meses a dos meses.
    Sus contribuciones son caracterizadaspor que dio un giro enorme a la administración, haciendo varioscambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a lastradicionales. Los que estudian sus métodos de una formasuperficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero lamejor prueba de que si lo son, es el nombre "TOYOTA” querespalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo deShingo.

    APORTACIONES DE SHINGO.

    "Elsistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”: Éstossistema tienen una filosofía de "cero inventarios en proceso”.Este no solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas quenos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nospermita cumplir el "justo a tiempo”.


    Hayvarias ventajas que nos proporciona el sistema de "ceroinventarios”:


    Losdefectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento enque se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar suscausas.
    • Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducentambién los desperdicios y otros materiales consumibles quedantambién en ceros.
    • El espacio de las fábricas también se vebeneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productosdefectuosos ni materiales desviados.
    • Este sistema esconfiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga atrabajar sin errores.

    ELSISTEMA DE "JALAR” VERSUS "EMPUJAR”.


    Esteconcepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si lalínea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nosindican cuando se necesita.
    El sistema de justo a tiempo, es muydifícil y constituye un reto que solo puede ser aplicable en lasempresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar losimprevistos que se les presenten.

    POKA – YOKE

    Estetambién conocido como a prueba de errores, o como "cerodefectos”. Consiste en que al momento de que se detecta algúndefecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas lascausas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticasya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que notenga ningún defecto.

    Haydos características muy importantes para el proceso Toyota, que sonel orden y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien,cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemosde ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, ysiempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempreeste limpio y ordenado.


    Existenvarios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner enpráctica en diferentes niveles.


    Nivelcero.

    Estees un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando hancontribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre seles informa cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información,y solo se establecen estándares que ellos deben de seguir.


    Nivel1.

    Aquípor el contrario se informa a los trabajadores cada vez que sutrabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada unovea que su desempeño es necesario.

    Nivel2.

    Eneste nivel se informa al trabajador de los estándares y métodospara que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren,así como una lista de defectos que pudieran surgir.


    Nivel3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, consus propias herramientas y materiales, se les explica cual es lamejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.


    Nivel4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido eltiempo que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera decontrol, así como encenderse una luz cuando los insumos no seansuficientes o cuando alguien necesite ayuda.


    Nivel5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipode anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causasy se busca la manera de impedir que se repitan.


    Nivel6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al100% los productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva arepetir.


    JanCarlzon


    Esconocido como uno de los especialistas en calidad más importantes enel área de servicios.


    APORTACIONESDE CARLZON.

    Carlzones el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrolloun programa de administración de la calidad, para empresasespecialmente de servicios.
    Este sistema se trata de momentos enque los empleados de una organización tienen con sus clientes queduran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar unservicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle unabuena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, ydepende de las habilidades que tenga el empleado, para con elcliente.


    Laestrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todoslos pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se lellama " el ciclo del servicio”.
    Una persona sin informaciónno es capaz de asumir responsabilidades, una persona con informacióntal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumirresponsabilidades.
    No importa que tan grande o importante sea laempresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que seencuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, otodo lo contrario.


    APODERAMIENTODE LA ORGANIZACIÓN:


    LAPIRÁMIDE INVERTIDA.

    SegúnCarlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muyimportantes dentro de la empresa, así que se considera a lamotivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través dela gente.
    Si damos libertades a otras personas para tomardecisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nuncahubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.


    Alos clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que anadie le gusta ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto,un cliente único diferente s todos los demás, por ese el empleadoque se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de laspolíticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejorque nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintasnecesidades.


    HarringtonH. James


    Esun ejecutivo de calidad de IBM.

    Elaborodocumentos describiendo el progreso de la revolución de la calidadde IBM.

    En1987 escribió un libro "The improvement process", dondehabla de su experiencia y los esfuerzos de otras organizaciones.

    Diceque el unido enfoque que tendrá efecto en la calidad es aquel que laconvierta en la vida predominante de la empresa.

    Lacalidad no es solo un estilo de administración sino tan bien unaserie de técnicos o motivación hacia el trabajador.

    Insisteen la "propiedad" de los procesos por parte de laadministración cruzando barreras departamentales.



    WilliamE. Conway

    Elhabla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevosistema de administración" en lugar de la mejoría de lacalidad.Su experiencia y su perspectiva mas amplia desde el punto devista de la administración se refleja en todo su trabajo. Esta deacuerdo con los gurus en que el problema mayor es que la altadilección no esta convencida de que la calidad aumenta laproductividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoceque la "administración quiere y necesita una ayuda real, no unacritica destructiva".


    Conwaycentra su atención en el sistema de administración como el medio delograr una mejora continua, más bien que sobre funciones específicaso problemas de calidad.


    Conwaydefiende los métodos estadísticos. El dice que la administracióncontempla la calidad en un sentido general. El dice:"el uso dela estadística es una forma con sentido común de llegar a cosasespecificas", después añade: "la estadística nosoluciona problemas. Identifica donde se encuentran los problemas yle señala soluciones a los gerentes y a las personas".Elcontempla las técnicas estadísticas como herramientas de laadministración e insiste en el uso de herramientas estadísticassencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, mas bien que lastécnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar asolucionar el 85 % de los problemas .Las herramientas básicas parala mejora de la calidad son:


    Habilidadesde relaciones humanas.
    • Encuestas estadísticos.
    •Técnicas estadísticas sencillas.
    • Control estadística delproceso.
    • Utilización de la imaginación.
    • IngenieríaIndustrial.


    RichardJ. Schonberger


    Laadministración de las estrategias de la calidad es un elementocentral de sus escritos. Schonberger afirma que la capacidad pararesponder a las cambiantes necesidades del mercado es un temaconstante para los negocios modernos.

    Proporcionalo que el denomina una "agenda de acción para la excelencia enla fabricación" de diecisiete partidas:


    1.Llegue a conocer al consumidor.
    2. Rebaje la producían enproceso.
    3. Rebaje los tiempos de flujos.
    4. Rebaje los tiemposde preparación y de cambios.
    5. Aumente la frecuencia dehacer/entregar para cada articulo requerido.
    6. Rebaje el númerode proveedores a unos pocos buenos.
    7. Rebaje la cantidad denúmeros de piezas.
    8. Haga que sea fácil fabricar el productosin errores.
    9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiemposde búsquedas.
    10. Realice un entrenamiento cruzado para dominarmás de una tarea.
    11. Registre y conserve en el lugar de trabajodatos sobre producción, calidad y problemas.
    12. Asegurase de queel personal de línea sea el primero en intentar la solución delproblema antes que los expertos.
    13. Mantenga y mejore el equipoexistente y la fuerza de trabajo humano antes de pensar en nuevosequipos.
    14. Busque equipo sencillo, barato y fácil de mover delugar. 
    15. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas,celdas y lineas múltiplas en lugar de únicas, para cadaproducto.
    16. Automatice en forma incremental, cuando no se puedareducir de otra forma la variabilidad del proceso.

    HERRAMIENTASGENERICAS DE LA CALIDAD

    Sonun sustituto del buen juicio ni del conocimiento de los procesos.Convierten los datos numéricos en información que sirve paraemprender acciones. Estas son:


    1.Diagramas de Flujo de Procesos:

    Undibujo que muestra los pasos principales, las ramificaciones y losposibles resultados de un proceso.

    2. Análisis de Pareto:

    Enfoquecoordinado para identificar, clasificar y trabajar con el fin deeliminar permanentemente los defectos. Se centra en las fuentesimportantes de error, la regla 80/20: el 80% de los problemas sedeben al 20% de las causas.

    3. Diagrama de Ejecución:


    Diagramade secuencias de tiempo que muestra los valores de unacaracterística.

    4 .Recopilación de Datos:

    Se debetener una razón aprobada y clara para recopilar y analizar datos.Dentro de las preguntas que deben formularse con respecto a larecopilación de datos están: Porque?, Qué?, Dónde?, Cuánto?,Cuándo?, Cómo?, Quién? Cuánto tiempo?.

    5. Histograma:


    Distribuciónque muestra la frecuencia con que ocurren los datos entre los límitesinferior y superior.


    6.Diagrama de Dispersión:

    Sele conoce también como Diagrama de Correlación. Es el gráfico delvalor de una característica comparado con otra.


    7.Hoja de Comprobación:


    Métodoorganizado para el registro de datos.


    8.Diagrama de causas y efectos:

    Herramientaque emplea una descripción gráfica de los elementos del procesopara analizar las fuentes potenciales de variación de procesos.

    9.Diagramas de control:

    Diagramade secuencia de tiempo que muestra los valores de un estadístico;incluye una línea central y uno o más límites de control derivadosestadísticamente.


    NORMASISO-QS 9000


    Eltérmino ISO son también las siglas de la OrganizaciónInternacional para la Estandarización con sede en Génova Suiza.


    Fundadaen 1947 con el propósito de la estandarización avanzada alrededordel mundo, esta organización está compuesta por 130 paísesmiembros. Cada país está representado por sus respectivosestándares nacionales y participan en el desarrollo de estándarespara facilitar el comercio o intercambio de bienes y/o servicios enel mercado mundial, cubriendo no sólo las actividades económicas,sino también las áreas de tecnología y ciencia.


    Aúncuando el término ISO es un acrónimo, es también un términoderivado del griego "ISOS" que significa "Igual"o "Equivalente". De hecho el término ISO fue escogido porla aproximación al acrónimo de la Organización y esto evitaría lavariación de acrónimos al traducir el nombre en los diferenteslenguajes.


    SERIES1S0 -9000.

    Laserie de estándares ISO 9000 representan los requerimientosesenciales que cualquier empresa necesita cumplir para asegurar unaconsistencia en la producción y entrega a tiempo de sus bienes yservicios al mercado.


    ISO9000 es capaz de proveer estos beneficios en la administración de lacalidad a cualquier organización de cualquier tamaño, pública oprivada, sin tener que dictar "el cómo" la compañía debeser conducida. El sistema describe que requerimientos deben de sercumplidos y no él "como" van a ser cumplidos.


    Tansólo con cumplir con los estándares ISO 9000 se obtiene lacertificación de una organización para ser proveedor potencial decompañías que demandan conformancía estricta a los requerimientosespecificados. Estos estándares poco a poco han sido aceptadosmundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas decalidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidady contenido y ellos son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

    TIPOSDE ESTÁNDARES


    150-9001.

    Estees el más complejo y completo de los estándares y está diseñadopara compañías y organizaciones que llevan a cabo actividades deDiseño y Desarrollo de sus productos así como la producción yentrega de los mismos. Es también el que más demanda para suimplantación, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo yrecursos de la organización. Es también el más caro y comoresultado usualmente apropiado y justificado sólo paraorganizaciones de gran tamaño o para organizaciones que debenincluir el área de Diseño en su sistema de calidad.


    1S0-9002.

    Estees el más común de los estándares y es idéntico al 9001 solo queno contiene la sección de requerimientos para diseño y desarrollo.Esto hace al sistema más fácil de instalar pero sigue requiriendoun compromiso substancial de tiempo y recursos por parte de lacompañía. El costo de una certificación del sistema de calidad esmenor al del 9001 pero sigue sin embargo siendo difícil para ciertascompañías afrontar un gasto como este.


    1S0-9003.

    Estees el menos complejo y fácil de implantar de los tres estándares dela serie. Este estándar es para organizaciones que no participan endiseño y desarrollo, compras o no tienen controles de producción, ygeneralmente es requerido para organizaciones que sólo realizaninspección final y proceso de prueba de sus productos y/o serviciospara aseguran que cumplen con los requerimientos dados, este estándares sólo relevante para productos y servicios simples, es tambiénuna opción para empresas que no pueden justificar el gasto de algunode lo otros dos estándares, pero desean implantar un sistema decalidad en su organización.


    1S0-14000.

    Lasseries 180 14000 de estándares de administración ambiental fuerondesarrolladas por el 180 / TC 207 reunido en 1993 la finalidad esrepresentar los requerimientos esenciales que cualquier empresanecesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y serviciosen el medio ambiente.


    1S0-17025.

    Estavariación en 180 9002 fue desarrollada específicamente paralaboratorios de prueba y calibración y recientemente fue referidacomo 180 9002 -Guía 25. Y es el estándar completo 9002 además delos requerimientos especiales para laboratorios de la industria deprueba y calibración. as 9000.

    ESTANDARES INDUSTRIALESJAPONESES (JIS)

    LosJIS fueron originalmente desarrollados en 1649 por el Comité Japonésde Estándares Industriales (JISC) y ha estado evolucionando desdeentonces. Los JIS han sido en muchos sentidos la respuesta japonesaal ISO, pero esencialmente realizan la misma administración delsistema de calidad.


    Q-Base.

    Q-Basetoma directamente los requerimientos de las series ISO 9002 por serla más popular de las series y los presenta una manera de fácilentendimiento y aplicación para compañías pequeñas que por logeneral no emplean profesionales para el mantenimiento de sistemas decalidad.


    E-Base.


    Estaes la más efectiva alternativa para negocios pequeños y medianosque deseen implantar ISO 14000, pero no cuentan con los recursossuficientes. Desarrollado por el respetado consulto canadiense DavidKing y completado en 1999 y toma sus cláusulas directamente del ISO14000 y los presenta en una manera de fácil entendimiento yaplicación para compañías pequeñas que no cuentan condepartamentos especializados en el medio ambiente.


    Unavez seleccionada la serie ¿Cómo se implanta? .


    Acontinuación se listan algunos estándares que podrían ayudar:


    ·ISO 10006 Para Manejo de Proyectos.
    · ISO 10007 Para laConfiguración de la Administración.
    · ISO 10012 Para Sistemasde Medición.
    · ISO 10013 Para Documentos de Calidad.
    · ISO ITR 10014 Para la Administración De la Economía de la Calidad.
    ·ISO 10015 Para Entrenamiento.
    · ISO I TS 16949 Para ProveedoresAutomotrices.
    · ISO 19011 para Auditorias.


    Porlo tanto establecer nuestro status, determinar que tenemos y que notenemos en nuestro sistema de calidad y si lo que tenemos lo estamosllevando bien. Esto se puede determinar mediante dos maneras.


    ·Auto asesoría : Estas auditorias son realizadas generalmente por elencargado del sistema de calidad o por un grupo de auditorescertificados que pertenezcan a la organización.


    ·Asesoría Externa: Estas son realizadas por personal ajeno a nuestraorganización como puede ser un cliente o un proveedor.


    Requerimientosque el sistema de calidad debe contener y amparar:

    ·Procesos relacionados con el cliente.
    · Diseño y/o desarrollo
    ·Compras
    · Operaciones de Producción y Servicios
    · Control detodo artefacto utilizado par mediciones y/o monitoreo.


    BENEFICIOSDE LA CERTIFICACION 1S0 9000

    · Mejoramiento de lacalidad
    · Reducción de costos.
    · Reconocimiento mundial
    ·Acceso sin restricciones a la Comunidad Económica Europea ./Aseguramiento, control y consistencia de altos estándares.
    · Usode un emblema reconocido de certificación en la promoción deproductos y servicios- 
    · Registro en el directorio de ISO9000 como compañía certificada. ./ Mejoramiento de lacompetitividad global de la empresa.

    LAS 5'S

    Elconcepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ningunaempresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5'Ses una concepción ligada a la orientación hacia la calidad totalque se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace másde cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conocecomo mejoramiento continuo o gemba kaizen.


    Las5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos enpráctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva deuna "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos losseres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemospracticado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.


    Las5'S son:

    ·Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
    · Seiton:orden
    · Seiso: limpieza
    · Seiketsu: limpieza estandarizada
    ·Shitsuke: disciplina


    Lapoca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresasmanufactureras y de producción en general, en las que pocas veces(más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, esgeneralizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términosdel desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante,para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condicionesinsanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícilalcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que ponede presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S ennuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes,siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientesseguros y motivantes.

    DEFINICIÓN DE LAS 5'S


    1.SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA

    Seirio clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajotodos aquellos elementos que no son necesarios para realizar lalabor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.Dentro de esta organización se deben cambiar los cuartos de SanAlejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de maneraclasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay que pensaren que este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o sise presenta una situación muy especial, los expertos recomiendan queante estas dudas hay que desechar dichos elementos.

    2.SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

    Seitonu orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentrodel concepto de las 5'S se podría definir como: la organización delos elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso,los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que seencuentren, retiren y devuelvan a su posición, fácilmente por losempleados. El orden se aplica posterior a la clasificación yorganización, si se clasifica y no se ordena difícilmente se veránresultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que más se usadebe estar más cerca, lo más pesado abajo lo liviano arriba, etc.


    3.SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LASUCIEDAD Y EL DESORDEN

    Seisoo limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas detrabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitaro al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientesde trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificaralgunas fallas, por ejemplo, si todo está limpio y sin oloresextraños es más probable que se detecte tempranamente un principiode incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipopor una fuga de fluidos, etc. Así mismo, la demarcación de áreasrestringidas, de peligro, de evacuación y de acceso generan mayorseguridad y sensación de seguridad entre los empleados.


    4.SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA

    ElSeiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado delimpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primerastres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamentelos tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación(que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantanprogramas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse a símismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentesherramientas, una de ellas es la localización de fotografías delsitio de trabajo en condiciones óptimas para que pueda ser visto portodos los empleados y así recordarles que ese es el estado en el quedebería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en lascuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto asu área de trabajo.


    5.SHITSUKE - CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES

    Shitsukeo disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos yaestablecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento delas normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de losbeneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S yel mejoramiento continuo. Shitsuke implica control periódico,visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismoy por los demás y mejor calidad de vida laboral.


    PORQUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S?


    Hayuna serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's enlas empresas, dentro de ellos se tienen:


    oLa maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramasy tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesariasen el mantenimiento de la maquinaria


    oLa limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadorescreen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada ysegura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lotanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para quelimpien" o de parte de los empleados "me contrataron paratrabajar no para limpiar"


    oLa costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran aadelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios ydesordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicarlas 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajandoasí y mírenos no nos ha pasado nada"


    QUÉBENEFICIOS GENERA LA APLICACIÓN DE LAS 5'S

    Laimplementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentesáreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro ladopermite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiandoasí a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios quegenera la estrategias de las 5'S son:


    oMayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación delos empleados.
    o Reducción en las pérdidas y mermas porproducciones con defectos.
    o Mayor calidad.
    o Tiempos derespuesta más cortos.
    o Aumenta la vida útil de los equipos.
    oGenera cultura organizacional.
    o Acerca a la compañía a laimplantación de modelos de calidad total y aseguramiento de lacalidad.


    Las5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal anadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver susbeneficios.

    JUST-IN-TIME

    ElJust-in-Time (JIT) es una filosofía que ha despertado un graninterés últimamente en el área de producción. Hay quien piensaque se trata de una solución mágica para producción, pero mientrasse logra justificar en cierto modo esta filosofía, muchas empresaslo introducirán con conceptos erróneos.


    Cabeseñalar para comenzar que no se trata de:


    1. * Un programa de stocks.
      2. * Un esfuerzo que sólo afecta a los proveedores.
      3. * Un proyecto de gestión de materiales.
      4. * Un programa para sustituir a Planificación de Necesidades de Material (MRP).

    Setrata realmente de una filosofía excepcional, global para laempresa, cuyo objetivo básico es eliminar los costes que seanevitables. En terminología JIT coste evitable es cualquier cosa queimplique una mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacioo mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto.De donde el concepto clave operacional es : Agregar Valor. JIT tratapues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadanvalor.


    Laforma más simple de determinar las actividades que no añaden valores aplicar unos "test" a cada etapa del proceso deproducción, tales como por ejemplo:


    1. * ¿Hay alguna actividad (inspección, transporte, etc.) que añada coste sin modificar las características físicas o químicas del producto?
      2. * ¿Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricación de una pieza?
      3. * ¿Hay que efectuar alguna operación para solucionar algo que no se ha hecho correctamente desde el primer momento?

    Unarespuesta afirmativa a esas y a otras preguntas análogas, señalaque tal actuación es propicia a la generación de problemas queprecisan soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene quesean eliminadas.


    Lafilosofía anterior nos lleva a dos puntos básicos del JIT como son:a- Identificación y eliminación del motivo de las pausas y b-Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerseahora.


    Laintroducción de esta técnica permite lograr porcentajes dereducción del tiempo de fabricación que oscilan entre el 83% paraequipamientos mecánicos al 92% en la industria textil. Reduccionesde inventarios de materia prima desde el 35% en los accesorios deautomóvil al 73%en el ramo de los equipamientos mecánicos. Respectoa inventario de productos en proceso las reducciones varían entre el70% para equipamientos mecánicos y el 89% para accesorios deautomóvil y si nos fijamos en productos acabados las reduccionesoscilan entre el 0% para los equipamientos mecánicos y el 100% en elcaso de industrias de componentes electrónicos.


    Quéduda cabe que los cambios de tipo en la línea de montaje o defabricación (set-up) precisan de unos tiempos que se pueden reducirdesde el 75%en el caso de los equipamientos mecánicos hasta el 94%para industrias de componentes electrónicos.

    Lamano de obra (directa e indirecta) también se puede ver influida porla aplicación de la técnica JIT, desde un 0% para la directa encomponentes electrónicos a un 50% en artes gráficas o bien en laindirecta: 21% en el caso de equipamientos mecá-nicos y 60% si setrata de industrias de accesorios de automóviles.


    Otrosmuchos aspectos dentro del proceso de fabricación podríamos citar,pero la lista sería realmente larga, valga como ejemplo final el delos costes de calidad (que cada vez deben ser considerados con mayorseriedad), las reducciones puden oscilar entre el 26% si se trata defabricación de componentes electrónicos y el 63%para las artesgráficas, pasando por el 50% en el caso de los accesorios deautomóviles.


    Cuandose conoce por primera vez el JIT es frecuente pensar que losconceptos que maneja los ha establecido ya hace tiempo la empresa, ysí que hay una cierta razón en ello, si bien lo que varíarealmente es el enfoque, es decir, no lo que se hace sino el cómo sehace. Para que la aplicación del JIT tenga éxito debe haber unprograma de mentalización, comprensión y motivación cuidadosamenteplanificados y con visión a largo plazo.



    Aunquerealmente nos enfrentemos a procesos de producción diferentes, laimplantación del Just-in-Time supone normalmente contemplar 10etapas estándar (diagrama) que comprenden acciones específicas yque a la vez crean nuevas situaciones que deben ser atendidas.


    Etapa1 Planteamiento e Identificación de Oportunidades

    Alcontemplar esta etapa fundamental puede pecarse de impa-ciencia y noinvertir todo el tiempo necesario para aprender los principios delJIT. Casi con toda seguridad se llegará luego a la c*onclusión dehaber creado "Islas del JIT" que impedirán lograr unamejora significativa. Sucede porque se escogieron las áreas deimplantación del JIT de un modo intuitivo, encontrándose despuéscon obstáculos contables, de política empresarial, etc. que limitanel programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen sólomejoras parciales.


    Laintroducción de JIT implica alterar la estructura interna delproceso de fabricación actual desafiando la mayoría de losprin-cipios operacionales típicos, esta profunda alteración no seda si se escogen indiscriminadamente las áreas para su implantación,por lo que se requiere un plan cuidadosamente elaborado y por tantoque la estrategia llegue como consecuencia de una política global dela empresa.

    Elcamino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadasenfocadas todas en un entorno de mejora continua:


    1.-Revisión y Diagnóstico.
    2.- Diseño conceptual.
    3.- Plan deImplantación.
    4.- Preparación para Implantación.
    5.-Implantación continua.
    6.- Monitorización del Programa.


    Lastres primeras fases son la base del programa, por lo que es necesariauna recogida inicial de información, evaluar las opor-tunidades ypreparar un plan de mejoras a largo plazo dividido en fases en eltiempo. La cuarta fase es esencial para lograr mejoras sucesivas; esel momento de entrenar a la organización para que después puedaliderar los proyectos de mejoras y de introducir indicadores quepermitan su seguimiento. La quinta fase inicia el programa de mejorasestableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de losproyectos específicos. Una vez maduro el programa es necesarioreevaluar las prioridades y en ocasiones revisar los principios delJIT.


    Etapa2 Organizar para Obtener el Éxito Para lograr la eficacia en laimplantación del JIT hay que establecer la organización necesariapara identificar e implantar las mejoras operacionales, lo que sehace a cuatro niveles:


    1. * Declaración de Objetivos Cada persona de la organización debe entender hacia qué objetivos se dirige la empresa y cuál es su contribución específica en los esfuerzos de mejora.
      2. ** Comité de Dirección de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que los planes JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los problemas que deben ser remediados.
      3. *** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos multidisciplinares y formados en técnicas específicas de JIT tales como: análisis de variaciones, reducción de tiempos de cambio de tipo, estrategias de aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignadoa una tarea, cada grupo recomienda una solución específica al Comité de Dirección de Proyecto. Una vez aceptada la solución se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de trabajo, mientras que la implantación de la solución aceptada la lleva a efecto el propio personal operacional de la empresa.
      4. **** Instrumentación de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolución de problemas, análogos a los círculos de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones realizadas, detec-tar posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de un programa de trabajo preestablecido.

    Etapa3. Motivación, Mentalización, Educación. Es necesario que todoel personal conozca las tecnologías de JIT y posea una adecuadaeducación (ello implica la comprensión de la aplicación prácticade las técnicas introducidas durante la fase de mentali-zación).Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar lasoperaciones a su cargo, aunque al principio resultará difícil deconseguir, pero a largo plazo es la única forma de asegurar lamejora continua. Es importante destacar en esta etapa la necesidad demotivación de todo el personal involucrado en el proyecto; esimportantísimo implantar el JIT mentalizados en que los objetivos sealcanzarán gracias a la capacidad creativa de todos los implicadosdirectamente en las operaciones.


    Lacreatividad a la que se alude normalmente está adormecida, pero suestimulación por motivación mediante una mentalidad abierta como laque aporta JIT permite mejoras a través de la solución creativa deproblemas. Además debe destacarse la necesi-dad de crear una fuertesinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto JIT. En estesentido, es conveniente, en lo posible, la participación de unaasesoría externa que pueda dar una visión nueva, externa ydesvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a suscompromisos de organización interna.


    Benchmarking

    ElBenchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican lasmejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizany se incorporan a la operativa interna de la empresa.


    Dentrode la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión aaplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgoencontramos varios elementos clave:


    Competencia,que incluye un competidor interno, una organización admirada dentrodel mismo sector o una organización admirada dentro de cualquierotro sector.
    • Medición, tanto del funcionamiento de laspropias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto dereferencia que vamos a tomar como organización que posee las mejorescualidades en un campo determinado.
    • Representa mucho más queun Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que seproduce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado,estudiando no sólo la aceptación de la organización o el productoen el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañíasque satisfacen las necesidades del cliente.
    • Satisfacción delos clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en lasmejores prácticas dentro del sector.
    • Apertura a nuevas ideas,adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otrasformas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
    • MejoraContinua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión yauto-mejora.


    Existenvarios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotrosmismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo(estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera delsector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas),Funcional (comparando una función determinada entre dos o másempresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de losprocesos críticos de negocio).

    Unproyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas:Preparación (Identificación del objeto del estudio y mediciónpropia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejoresprácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejoresprácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.








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