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Página actualizada en  Enero 2014
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Como implementar la mejora continua en su empresa

El concepto de mejora contìnua es algo sencillo de comprender y de hacer, pero es muy poderoso y ayuda a obtener muy buenos resultados ademàs de lograr una cultura de mejoramiento permanente que mantiene a los trabajadores persiguiendo diariamente un reto. Uno de los logros màs importantes de la mejora continua consiste en que se mejoran las relaciones con el personal, ya que todos se involucran en el ciclo de analizar los problemas que impiden mejorar, y comprometerse en su soluciòn.

El mejoramiento contìnuo parte de una planificación:

• En la cual se determinan
• los objetivos de la empresa y
• lo que se cree que el cliente
• espera de nuestro producto o servicio.
• Se determinan tambièn
• el còmo se haràn las cosas
• de tal manera que se alcancen
• los objetivos propuestos.

Seguidamente se pasa a la etapa de ejecución:

* El hacer.
• Aquì se realizan las acciones necesarias
• diseñadas para cumplir con los objetivos.

Despuès viene la etapa de chequeo:

* Que tiene que contar con datos
* para poder determinar
* donde se encuentran los fallos y
* poder graficar y establecer
* por medio de nùmeros
* la situación real versus la planificada.

Y finalmente vienen los necesarios ajustes:

* para que el sistema
* que hemos diseñado
* en la planificación
* se mejore para obtener
* los resultados deseados,
y volvemos a empezar el proceso.

Se tienen que formar Equipos de Mejora del Proceso (EMP) integrados por miembros de la directiva de la empresa y de los trabajadores. Esto es importante, ya que se tiene que involucrar a la gente que hace las cosas para que le encuentren un propòsito a su trabajo y minimizar en la medida de lo posible la resistencia al cambio que hace que las personas busquen razones vàlidas o no para que los cambios no se produzcan. Esto requiere humildad de parte de los directivos de la empresa, y de una mentalidad abierta por parte de los trabajadores.

Existen numerosos casos de empresas en las cuales fracasaron los planes de mejora debido a que la directiva decidiò implementarlos obligando a los mandos medios y a los trabajadores a realizarlos sin preocuparse de sus opiniones y expectativas.

Por supuesto, si las mejoras se dieran, esto significarìa para la empresa:

* ahorro de desperdicios;
* ahorro de costos;
* mejora de la calidad;
* clientes màs satisfechos (nuevos clientes recomendados por nuestros mismos clientes; nuestros clientes aumentando la frecuencia de sus compras) lo cual se convierte en màs ventas, y mejores utilidades.

Pero es importante tambièn que la empresa diseñe un sistema de bonificaciones y premios para mantener estimulados a los trabajadores y responder anticipadamente a la pregunta que muchos trabajadores se hacen cuando se les pide mejor trabajo: ¿Y esto a mì, en que me beneficia?. Este sistema es el equivalente de hacer socios de la empresa a los trabajadores, quienes se dan cuenta que estàn ganando una base y sobre esa base todos los dìas pueden tener importantes ingresos extras haciendo realidad este cìrculo de mejora continua con beneficios para todos.

Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento continuo es que los directivos tienden a atender los asuntos urgentes y dejar de lado los importantes. Es decir que si forman parte de un Equipo de Mejora de Procesos y tienen otra reuniòn tenderàn a dejar de lado la del EMP para atender la otra. Estas situaciones desmotivan a los trabajadores.

En una empresa industrial grande se capacitò a todos los trabajadores para iniciar lo relacionado con la implementaciòn de un programa de Calidad Total que incluìa formar los Equipos de Calidad Total (ECT). Uno de los jefes de departamento donde se estaban aplicando estas modificaciones habìa formado su ECT, pero nunca tenìa tiempo para reunirse con sus subalternos. Como consecuencia de esto decayó el interès de en el mètodo, y èste cayò en desuso, resultando una inversiòn inútil para la empresa, ya que pagaron por la capacitaciòn y no la echaron a andar.

Pero ademàs del dinero perdido en una capacitaciòn que no se aprovechò, se perdieron las oportunidades de mejorar los procesos del departamento, el cual siguió funcionando igual que siempre.

Entonces, se le tiene que dedicar tiempo por parte de los directivos a la implementaciòn del programa de mejoras. Si no se hace asì, el mensaje que se envìa a los subalternos es de que este programa no es tan importante para la empresa como para dedicarle todo el tiempo necesario para realizarlo.

Otro de los problemas consiste en que el personal directivo se esfuerza en lograr la implementaciòn del sistema pero no recibe estìmulos por este desempeño extra. La empresa considera en estos casos que el pago que recibe el directivo es suficientemente bueno como para seguir pagàndole màs. Esto hace que la implementaciòn no sea tan exitosa como se pretende, ya que se estimula económicamente a los trabajadores, pero se deja de hacer lo propio con los responsables directos del inicio y mantenimiento del programa de mejoras.

Una empresa cuando se embarca en un programa de mejoras, debe implementarlo adecuadamente, involucrando a fondo a todas las personas que participaràn en el mismo y creando los estìmulos adecuados para que se logre. Muchos programas fracasan debido a que los gerentes consideran que es suficiente que ellos conozcan en que consistiràn los cambios e impartir las òrdenes correspondientes para que se realicen.

Tienden a olvidarse que toda empresa cuenta con dos tipos de organización interna: la formal y la informal. La formal es la que consta en el organigrama e indica las lìneas de mando. La informal està formada por grupos de trabajadores que tienen intereses comunes, tales como los que almuerzan juntos; los que viajan juntos al salir del trabajo; los que juegan en el mismo equipo deportivo; los que ademàs de compañeros de trabajo son vecinos, etc. La comunicación que se da a estos niveles es muy importante y fluye de una manera muy ràpida.

Existen empresas que han contratado programas de mejora que solo son conocidos por la alta gerencia, la cual le comunica a los jefes de mandos medios que las mismas deben implantarse, sin involucrarlos en absoluto. Los jefes que reciben esta noticia no saben que hacer. Por un lado, tienen que convencer, por lealtad a la empresa, a sus subordinados de que el programa que se implementarà traerà beneficios para ellos, aùn desconociendo exactamente en que consistirán dichos beneficios.

Por otra parte, estos mismos jefes se preguntaràn en que puede afectarles a ellos como trabajadores el que estos cambios se implementen, y pudieran sentirse amenazados por la introducción del programa por la gerencia.

Esta falta de transparencia puede redundar en que se boicotee conciente e inconcientemente el programa debido a que no se supo involucrar a todas las personas y se les quiere imponer algo que aunque sea muy bueno ellos desconocen. No es raro en estos casos que los trabajadores que no se han visto involucrados piensen seriamente en retirarse de la empresa, o peor aùn, mantenerse dentro de ella estando inconformes y boicoteando de una manera sutil y escondida todo lo relacionado con el programa.

Todo programa de mejoras se debe iniciar logrando convencer a todos los que estaràn involucrados, en que la situación de la empresa debe mejorar. Se les tiene que hacer ver las consecuencias que pudieran darse si la competencia llegara a apoderarse de una parte o de todo nuestro mercado.Se les debe plantear tambièn las oportunidades que podrìan desperdiciarse si un proceso de cambio no se pone en marcha.

Seguidamente la gerencia debe proponer el plan de mejora que ha considerado conveniente y los invitarà a expresar sus opiniones. Les darà la confianza de que esto no afectarà negativamente sus empleos y que si el plan se implementa adecuadamente y produce los resultados esperados, la empresa està en disposición de ofrecer bonificaciones especiales y promociones a puestos superiores. Ademàs la gerencia debe dejar claro que el programa cuenta con todo el apoyo de la alta direcciòn y que esto resultarà en un decidido apoyo a los esfuerzos de los jefes medios y el personal a su cargo.

Establecido lo anterior, se capacitarà a todo el personal que se quiera involucrar, tomando en cuenta sus sugerencias y respondiendo ampliamente sus inquietudes. Se realizaràn pruebas y talleres para que se pueda poner en pràctica lo aprendido, de tal manera que no se deje espacio para la improvisación, y que se trate de resolver las inquietudes y resolver los problemas antes de que se plantee el programa a los niveles inferiores de la organización.

Ya en la capacitaciòn del programa de Mejoramiento Continuo (MC) se expondrà en què consiste el programa:

PRIMERA FASE:

Es un estudio para analizar tiempos y movimientos de todos los procesos que se quieren mejorar. En este estudio se les pedirà la colaboración a todos para que proporcionen datos y experiencias para obtener una "fotografìa” de la empresa tal y como està actualmente.

Se procede a realizar un estudio de la Empresa estableciendo el proceso total y sus sub-procesos, desde el pedido de los productos o servicios, hasta su entrega final, determinando las funciones de cada trabajador; nùmero de trabajadores y total del pago que reciben; estableciendo distancias; transportes; flujos; demoras; esperas; nivel de desperdicios de materias primas y otras materias; calidades; porcentaje de rechazo de productos terminados; tiempos de entrega; bodegas e inventarios; costos de los procesos; situaciones especiales y toda aquella información que nos permita obtener una fotografìa de cómo se realizan los procesos de la empresa.

En esta labor se necesita la completa colaboración de todos los involucrados a efecto de que no se oculten datos y situaciones. Se les tiene que hacer ver que no se llamarà la atención a nadie al conocerse los resultados de este estudio, ya que lo que se està buscando es la soluciòn de problemas y no establecer culpas si se encontraran procesos deficientes. Estas preguntas pueden servir de guìa:

¿ Quienes son nuestros clientes?
¿ què necesitan nuestros clientes?
¿Cuàl es el servicio o producto que actualmente les entregamos?
¿Cuàl deberìa ser el servicio o producto que deberìamos entregarles?
¿Còmo son nuestros procesos?

SEGUNDA FASE:

Esta consta de cuatro etapas:

* la planeaciòn;
* la acciòn;
* el chequeo, y
* los ajustes

La Planeaciòn

Teniendo la "fotografìa actual” de la empresa, se procede entonces a lograr la "fotografìa futura”. Es decir, còmo queremos ver a la empresa en el futuro cercano. Esta es la etapa de PLANEACION. Se tomaràn en cuenta varios factores para analizar:

Primero: què queremos mejorar y còmo lo haremos:

Aquì nos haremos varias preguntas acerca de los procesos:

• ¿Què queremos hacer?
• ¿Còmo lo queremos hacer?
• ¿Cuàles son las labores que si las hacemos de una manera excelente producirán los mejores resultados para la empresa?
• ¿Còmo reducimos el desperdicio?
• ¿Còmo rebajamos los costos de operación?
• ¿A què le llamamos calidad cuando hablamos de nuestros productos y servicios?
• ¿Còmo mejoramos la calidad de nuestros productos o servicios?
• ¿Què quieren y necesitan nuestros clientes?
• ¿Còmo podemos proporcionarle a nuestros clientes los productos o servicios que ellos quieren y necesitan?
• ¿Cuàles seràn son nuestros objetivos?

Segundo: tenemos que hacer aquì una descripción de lo que queremos lograr en cada una de las àreas anteriores, es decir, preguntarnos:

¿Cuàles seràn nuestras metas? (objetivos cuantificables), y logrando expresarlas:

a) de una forma numèrica, es decir que sean medibles;
b) de tal manera que sean realistas, es decir que sean creibles, y
c) que sean realizables.

Tercero: considerar cual serà la mejor manera de lograr nuestras metas (estrategias) con eficacia, es decir, lograr nuestras metas:
:
a) con menos esfuerzo
b) con menor costo, y
c) en menos tiempo

La Acciòn

En esta etapa, como su nombre lo indica, procedemos a trabajar para hacer realidad lo que planificamos. Con la imagen futura ya bien clara, desarrollamos las estrategias que nos permitiràn alcanzar las metas trazadas. Esta es la etapa de lucha, de esfuerzo, de dedicaciòn, en la cual vamos a trabajar como equipo para alcanzar los objetivos propuestos. Los Equipos de Mejora Continua (EMC) siguen trabajando para hacer realidad las metas.

El Chequeo

En esta etapa comparamos lo planificado versus lo que se quiere lograr, es decir, comparamos la "fotografìa actual” de la empresa contra la "fotografìa futura”. Analizamos cifras, hacemos gràficas, detectamos cuales son las falla por las cuales no hemos alcanzado todavía lo que nos hemos propuesto. Esta es la base para el trabajo de los ajustes.

Los Ajustes

Tomando como base los datos del chequeo, procedemos a mejorar el proceso. Esto lo hacemos iniciando una nueva planificación, estableciendo las acciones que se tienen que seguir para lograr los objetivos. Con esto, iniciamos de nuevo el proceso haciendo realidad lo del ciclo de la mejora continua, que es un sistema que no se detiene. Siempre estaremos mejorando, ya que siempre encontraremos actividades que se pueden hacer màs ràpido, mejor, con menos costo y con menos esfuerzo. Este es el fundamento de la eficacia.

1Comunìquese con nosotros ¡

Con el proceso de mejora continua puede lograr:

• Que su personal estè mejor motivado
• Que sus clientes estèn màs satisfechos y por lo tanto le compren màs y le recomienden a otros clientes.
• Rebaja de costos
• Aumento de la calidad
• Disminución del desperdicio
• Maximización de sus utilidades

Podemos ayudarle a implementar el proceso de mejora continua en su empresa, desde la "toma” de la fotografìa actual, hasta dejar el proceso funcionando. O capacitamos a su personal para que sean ellos los que realicen el proceso desde el principio hasta el final.

1Comunìquese con nosotros ¡

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